时间是常量，也是奋进者的变量。

　　借助着全面深化改革的东风，长钢，这个拥有70余年发展历程的老牌国有企业，在这片养育了四代钢铁人的红色热土上，通过新一届领导班子的顶层设计与基层探索的良性互动，改革管理的红利汇聚延展为长钢发展史中最为璀璨的单元……

　　“改革就是要迎难而上，解决长钢最现实、最直接的问题”。2014年底，长钢公司新领导班子的誓言振聋发聩。

　　自此，一场为保生存而实施的“刮骨疗毒”的改革正式拉开了帷幕。两年多的时间，虽然很短，但长钢的改革管理步伐，蹄疾步稳。长钢在充分学习借鉴首钢集团及国内先进企业管理经验的基础上，结合企业实际，以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，向积存多年的顽瘴痼疾开刀，敢于触及深层次利益关系和矛盾，持续探索实践，大刀阔斧地走出了一条改革管理的新路子——

　　“三早”思想——把握先机领跑全局

　　按照以往惯例，长钢公司职代会一般安排在春节前召开，过完“两节”后，各项工作才能开始真正意义上的启动，也就相当于一季度的工作基本处于慢推进状态。不言而喻，在钢铁行业遭遇“冰川期”的当时，这样的状态，无疑会让长钢随时可能倒下。

　　对比先进企业，长钢公司无论是在指标上存在的差距，还是在行动上的“慢作为”，根深蒂固在思想，观念不转变，认识不提高，没有思想和灵魂上的震撼，不发挥各层面的主观能动性，谁也救不了长钢。

　　长钢的事只能靠自己。唯有转变思想，早着手才能把握先机，领跑全局。随之，“早谋划、早启动、早见效”工作思路逐步渗透至公司的各个层面、各个环节。

　　最为明显的一个变化，表现在长钢公司职代会的召开时间。2015年2月6日、2016年1月8日、2016年12月28日分别是公司二届三次、三届一次、三届三次职代会的召开时间。一次比一次早，一年比一年提前，通过对全年重点工作载体、抓手、实现路径、目标进行系统安排，干部职工思想上的弦绷得紧紧的，始终保持实战状态。一个砥砺奋进保生存、众志成城求发展的长钢，展现在了首钢集团、兄弟企业和上下游客户面前，给大家传递了满满的正能量。

　　另一个明显的变化，体现在预算编制工作上。站在长钢保生存的高度上，该工作作为打赢这场硬仗的突破口，下半年伊始，做细做实下一年预算编制工作陆续启动。特别是，2017年的预算编制工作，除了体现了“早谋划、早启动”，更重要的是体现了“早见效”。此次预算编制方法首次采用首秦公司“实施内部市场化改革提高全要素生产率”经验模式和对标新兴铸管，通过“自下而上、上下结合”的措施，将指标一项项地分解到车间、班组、人员，细化到最小单元的数量和价格。当每个职工都成了企业预算的参与者，预算编制将不再被束之高阁，而成为了有效的量化管理工具。

　　一子落而满盘皆活。

　　经过两年多的摸索和沉淀，2017年上半年，长钢大打了一场“翻身仗”，这一次传递给兄弟单位及上下游客户的，不仅仅是正能量，还有盈利后的满满“获得感”和付出终会有回报的欣慰。

　　“三清晰三到位”——织密织牢基础管理之网

　　集团党委书记、董事长靳伟到长钢调研时，指出备品备件堆放等现场角落存在的问题。这天，在长钢的早调会上，该公司连发4份通报，除相关责任人被处罚外，还对7个单位进行了KPI考核。其中，最典型的是轧钢二轧库区行车安全隐患，因相关部门推诿扯皮、打太极、踢皮球，整整七个月在原地转圈。以上种种，都暴露出长钢在基础管理方面存在问题。加之，长钢经过两年大力度的优化提效，各部门、各岗位合并后，能否实现工作的无缝衔接、流畅运转，能否确保任务不丢、职责不弱，成为长钢公司领导班子苦苦思索的重要课题。

　　问题是时代的声音，问题是改革的向导。

　　2016年7月底至8月初，在长钢公司召开的2017年工作务虚会上，把高度重视基础管理的问题呈上了案头。会后，经过一段时间的调研思考，公司提出用3—5年时间，在全公司范围内推进“三清晰三到位”的总体思路，即“任务、时限、标准”清晰；“协同、流程、评价”到位。并于9月初，正式下发了《首钢长钢公司推进全员“三清晰三到位”岗位责任体系建设实施方案（试行）》。

　　2016年9—12月，长钢从钢铁主流程、主要职能处室、党群部门各选取一个单位进行小范围试点。炼钢厂作为试点单位之一，通过岗位责任体系建设，有力地促进了各项工作任务和经济技术指标的完成。2016年，炼钢厂9月份成本同比计划盈利117万元，工序成本比计划降低5.94元/吨；10月份成本同比计划盈利60万元，工序成本比计划降低3.52元/吨；11月份成本同比计划盈利47万元，工序成本比计划降低2.61元/吨；12月份成本同比计划盈利109万元，工序成本比计划降低5.38元/吨。

　　改革由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化。

　　在试点单位取得明显效果后，2017年，“三清晰三到位”岗位责任体系在全公司范围内实施推行。推行之初便将岗位责任体系建设的衡量标准确定为：任务无遗漏、时限有保障、标准可衡量、协同不扯皮、流程最简洁、评价明奖惩。推行中，长钢明确了“五步工作法”，即优化制度及业务流程；明确岗位职责；明确工作标准；设置衡量指标；明确评价办法固化建设成果，通过建、查、学、做、进“五抓手”（建立完善岗位责任说明书；检查岗位责任说明书实施情况；学习并熟悉掌握岗位责任说明书；做好岗位责任说明书的执行落实；及时总结经验持续改进提升），循环改进、持续完善。

　　涵盖32个单位、1330个岗位的岗位责任体系建设的完成，从大的职责分工和任务分工方面看，每个单位、每个岗位，都知道自己该干什么，该什么时间完成，该用什么样的标准衡量和评价，对各单位的基础管理水平、职工履职能力、工作效率效益的提升均起到了明显的促进作用。

　　如炼铁厂，在优化提效过程中取消了收煤岗位，由喷煤工兼顾收煤，并明确到喷煤工的岗位职责中，确保了“职责不漏，业务不丢”。

　　再如销售中心，对销售业务员的每月直销任务要求很明确，考核也规定得一清二楚。没完成直销任务，否决全月绩效工资。连续三个月，完不成约谈，约谈后还完不成的，淘汰。完成直销量的，除按销量奖励外，还按创效额的固定比例给予提成。这样评价工作岗位好坏如同一个杠杆，极大地撬动了业务员的积极性，其效果在销售业绩中得到了充分体现。上半年，钢材销售价格跑赢市场3.37%，比公司下达的指标多完成1.37%，钢材直销比例超计划7.69%。

　　正是各单位成绩的取得，支撑起了公司总体工作目标的实现。

　　“三个一体化”——统筹集成提高竞争力

　　改革越深入，各环节的关联性、互动性就越强。如果只是“单兵突进”，难免相互掣肘，只有坚持统筹集成、整体推进，才能让各项举措在实施过程中相互促进、在改革成效上相得益彰。这一言辞，着实切准了长钢公司从“铁前一盘棋”“三个一体化”再到构建“四个一体化”的工作脉络。

　　有数据显示，钢铁企业的总成本分为制造成本、管理费用、财务费用和销售费用等。其中，制造成本约占钢铁企业总成本的65%，而制造成本中约有70%属于铁前工序。

　　也就是说，企业铁前成本越低，企业的竞争力就越强。

　　长钢一直以来很重视此项工作的开展，持续在铁前成本降低上下功夫，特别是进入首钢大家庭以后，集团曾多次派驻专家指导铁前工作，“铁前一盘棋”工作取得了长足的进步。随着长钢公司焦化项目一期工程的投产，公司提出了“三个一体化”工作思路，即构建“焦煤采购与焦化配煤一体化、外矿采购与炼铁配料一体化、铁焦生产一体化”三个一体化管控机制，通过实行现货为主、多频次小批量的采购模式，以铁路为主、公路为辅多港口发运，动态测算发运港口和发运等方式，实现了降低铁成本的实质性突破。

　　2017年5月，面对钢材市场出现的近年少有的利好现象，长钢公司在钢后坚持以效定销、以销定产，强化“产销一体化”衔接。针对省内市场较好的实际，长钢牢牢抓住钢材产品利润处于高位的契机，在轧钢、销售之间架起了联通桥，通过紧贴市场，加大市场紧缺、边际效益高的产品生产、销售力度，不断提高获利水平。

　　至此“四个一体化”体系逐步构建起来，形成了系统联动推进降本、刚性协作提高竞争力的良好局面。1—5月份，生铁成本较行业平均缩差139元/吨，钢材单利较行业平均缩差227元/吨。自2月份以来，生铁成本及钢材单利缩差均超100元/吨，提前完成首钢集团“双百工程”计划。

　　“三方联动”——化“输血”为“造血”

　　企业的资金运营体现了企业在经营生产过程中资本保值增值的过程，其对于企业的意义好比血液之于身体。一般而言，存货周转率和应收账款周转率（两金周转率）是衡量资产运营能力的主要因素，而营业收入、存货资金占用、应收账款又作为“两金周转率”的三个指标，其重要性不言而喻。

　　因此，长钢公司为着实解决“造血”能力不足的问题，2017年，按照首钢集团的整体安排，通过增加营业收入、降低存货资金占用、控制应收账款“三方联动”，不断强化资金管控，确保加快存货流动性周转速度，缩短应收账款收回期限，恢复“造血”功能。

　　年初，长钢下发了《2017年两金周转率工作方案》，详细制定了管控内容、目标及指标体系，工作职责及任务分解和考核内容等。

　　咬定目标卯足劲，撸起袖子加油干！

　　一方面，长钢成立了专项管理协调机构，明确各经营主体责任，以计财处为总牵头单位，督导相关单位推进和落实工作措施；另一方面，促进各经营单位的增效、降库和清欠的联动关系，定期对任务完成情况进行综合评价分析。此外，严格落实四查“查消耗、查定额、查在途、查库存”工作，对长期存放不用的或有库存但仍报计划的责任单位和人员进行倒查，追责到底，定期进行专项考核。

　　随着针对性措施的落实到位，两个“重心”也随之转变——采购部门的经营管理重心引导到关注财务动态变化上；销售部门的经营管理重心引导到关注预收账款变化对货款资金流入、存货变化等关联影响程度上。

　　功夫不负有心人，瓜熟蒂落，水到渠成。上半年，两金周转率累计比计划好5.33次，比上年好5.95次，排名钢铁板块第一位。其中，存货周转率比计划好6.03次，比上年好6.59次；应收账款周转率比计划好34.25次，比上年好59.51次。

　　除上述之外，“三个跑赢”“三保障”“三坚持”“三融合”等改革管理“三字经”都取得了阶段性成效，长钢将继续以钉钉子精神，盯着抓、持续抓、反复抓，不断巩固已有成效。

　　一个个事实有力地印证了改革是引领长钢磅礴前行的航灯标和加油站。与其说这是一场踏石留印、抓铁有痕的改革，不如说这是四代长钢人要让红色旗帜高高飘扬真实情感诉求的回应；与其说这是一场不留空白点的改革，不如说这是对职工负责、对企业负责、对先辈负责、对历史负责。

　　美国诗人穆尔曾说，“胜利不会向我走来，我必须自己走向胜利”。

　　改革，从来就不是在一马平川的原野上驰骋，“敢闯敢试”“敢破敢立”，是众多改革者奋然前行的真实写照。改革未有穷期，长钢还在路上……

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